林峰盯着主控台中央那条刚被标记为“端到端服务包试点”的线路，手指还在桌面上轻轻敲着。通讯框弹出一条新消息，是中东区域运营组发来的：阿联酋一家工业设备采购商确认追加订单，要求配套部署与三个月远程运维支持。
他没急着回复，而是调出过去四周的海外订单总览面板。数据流滚动起来，筛选条件自动套用上次设定的维度——国家、行业、订单规模。阿联酋那边的工业客户群确实起来了，连续三周有新增签约，复购率虽然还不高，但合作深度明显比早期只卖硬件时强了不少。另一头，波兰那边也有了动静，两家本地数字化服务商开始代理他们的整套解决方案，不是单买产品，而是打包走货加现场调试。
这说明什么？说明客户要的不只是东西送到，还得有人能立刻上手解决问题。
他点开其中一个波兰客户的履约记录。从下单到交付用了六天半，中间因为当地电力不稳耽误了八小时，但技术支持人员提前四十八小时抵达现场，等设备一到立马接入系统调试，客户签收时顺手签了下一单。
林峰把这条记录拖进“成功案例库”，顺手给客服系统下了个指令：“对所有完成首单全流程交付的海外客户，启动满意度回访流程，重点问响应速度和服务衔接是否顺畅。”
不到二十分钟，第一批反馈汇总进来。多数评价正面，但有几个词反复出现：“等太久”“联系人换得太勤”“出了问题不知道找谁”。
他皱了下眉。服务体系跑通了流程，但还没形成稳定感知。客户愿意多花钱买全套服务，结果在售后环节卡壳，体验断层，后续粘性自然打折扣。
正看着，中东区域负责人打了进来。视频接通，对方站在迪拜仓库门口，背景里几辆印着公司标志的运输车正在装货。
“林总，阿联酋这边第二批运维合同谈得差不多了，但代理商那边有点想法。”
“说。”
“他们觉得这次订单增长他们功劳不小，想把分成比例往上提三个点，说是市场开拓成本增加了。”
林峰靠回椅背，没说话。合作协议他亲自审过，当前阶段代理费是固定的，考核指标也没提前达成，这时候提加价，明显是借势压筹码。
“你告诉他们，合同执行期还没过半，激励调整条款不触发。现在资源倾斜不会变，但如果接下来两周内不能把客户培训覆盖率做到百分之八十，我们就启动备选方案。”
对方愣了一下，“您是说……换人？”
“不是换人，是加人。我已经让商务组接触了两家本地服务商，资质都查过了，没硬伤。你们把新名单发过去，让他们自己掂量。”
挂掉通话，他又切到波兰方向。那边的情况不一样，不是代理方坐地起价，而是竞争对手开始动作了。监测系统显示，有个德国品牌在华沙周边投放了低价促销广告，主打“快速交付+免费维保一年”，明显冲着他们刚打开的市场来的。
这种打法短期内确实有杀伤力，但拼价格不是长久之计。林峰翻了眼之前的试点数据，发现凡是技术支持人员参与前期洽谈的客户，转化率高出平均值三成，而且几乎没有退单。
他当即下令：批准波兰团队试行“直营+联合运维”模式。销售不再单独出击，每次拜访必须搭配一名技术工程师，现场演示故障排查、远程联动响应这些功能。不光卖方案，还得让客户亲眼看到服务是怎么落地的。
“我们不做 cheapest choice，要做 most reliable partner。”他在内部指令里写了这么一句。
命令发出去后，财务预警提示跳了出来。连续三个月海外市场推广支出超预算18%，主要花在临时人力、跨境差旅和应急仓储上。如果继续这么投下去，下季度几个重点项目资金就得紧张。
他调出营收对比图。国内主力产品线增长放缓，上个月环比只涨了2.3%。反观新兴市场，出口总额占整体营收比例已经升到31%，而且利润率比国内高五个点。更关键的是，这批客户一旦签了长期运维协议，就是稳定的现金流入口。
林峰点了根烟，抽了两口就掐了。他打开高管调度会议通道，召集运营、财务、海外事业部三方负责人上线。
“国内品牌巡展原计划下季度启动，现在取消。”
“什么？”财务主管差点呛住。
“不仅取消，省下来的预算全部划拨中东和东欧渠道深化项目。另外，从本月起，所有海外合同模板增加‘紧急处置授权’条款，允许前线团队在特定条件下自主决策，不用层层上报。”
会议室里安静了几秒。
“林总，这等于放权了，万一出事……”
“出事我担着。但现在不出手，等别人把市场占完了，连出事的机会都没有。”
会开完，他顺手在内部公告栏发了条通知：“新市场不是试验田，是第二主战场。所有部门按国际化标准重新梳理协作流程，下周我要看到具体方案。”
屏幕上的全球热力图慢慢亮了起来。中东板块稳定绿光闪烁，东欧也开始由黄转绿。阿联酋第二批技术支持团队已进驻客户厂区，实时数据显示设备运行正常；波兰首场“销售+技术”联合路演顺利完成，当场签下三家中小企业客户。
林峰合上最后一份评估报告，指尖还在桌面轻敲。他知道，这一轮拓展能成，靠的不是运气，而是把物流、部署、运维这些原本割裂的环节串成了链条。客户买的不再是某个产品，而是一整套省心方案。
但他也清楚，链条越长，崩断的风险点就越多。现在看起来顺，是因为大家都在冲刺状态。真要常态化运转，还得靠系统支撑。
他打开技术升级项目的进度看板。《t-series产品技术升级三年规划（V1.0）》已经归档，研发团队正在拆解任务。故障预测模型优化、全气候稳定性测试、自修复响应机制……每一项都卡着时间节点。
这些技术一旦落地，不仅能提升产品竞争力，更能反哺海外服务体系。比如预测性维护功能上线后，系统能提前两天提醒客户更换部件，减少宕机风险；再比如远程诊断响应时间压缩到五分钟内，一线工程师压力就能大幅减轻。
他盯着看板看了一会儿，忽然意识到一个问题：现在的技术升级路线，还是以产品为中心设计的。可市场已经转向服务整合，是不是该反过来，让技术规划也围绕“端到端交付能力”重构一遍？
正想着，通讯框又弹出来。是算法小组的进展汇报：需求预测模型更新版已完成初步训练，准确率提升了12个百分点，特别在中东高温季的订单波动预测上表现突出。
林峰看完，没有立即回复。他新建了一个文档，标题写上：“技术升级与服务闭环协同路径探讨”。然后在第一行写下：
“下一代产品迭代，必须把运维响应能力作为核心指标之一。”
他停顿了一下，继续输入：
“建议将远程诊断、备件预置、第三方协作接口三项功能纳入基础模块开发，优先级不低于性能提升。”
文档写完，他点了发送，抄送研发、产品、海外运营三方负责人。然后重新调出全球动态图，目光落在东欧热力区边缘一处尚未点亮的城市节点上。
那里还没有我们的常驻团队，但最近三个月询盘量涨了四倍。