京城暖意渐浓，“青野民生”城西分店的开业鞭炮声在便民街上响起——红底白字的招牌在阳光下格外醒目，门口的“农业技术体验区”围满了市民，顾青舟正带着学生演示改良土发酵的简易流程，江野则在收银台旁解答着顾客关于“山地苹果溯源”的疑问。这是“青野民生”的第五家门店，随着城西店的开业，五家分店分别覆盖了城东、城西、城南、城北和市中心的核心居民区，形成了“全域布局、五店联动”的连锁运营格局。
“青野民生”能快速拓展到五家门店，离不开校际合作社联盟的货源支撑和供销总社的资源倾斜。顾青舟和江野早就规划好了连锁运营的核心逻辑：以“统一货源、统一标准、统一运营”为基础，让每家分店既共享品牌资源，又能贴合区域居民需求做差异化调整。
开业前一周，两人带着超市管理层和核心员工，在四合院开了三天的连锁运营筹备会。顾青舟拿着五家门店的客流调研数据，在黑板上画下货源分配图：“市中心店靠近写字楼，主打‘便捷早餐包’和‘加班能量盒’，重点配‘青野1号’全麦面包、番茄冻干和即食玉米；城东店周边是学校，多配儿童爱吃的‘红玛瑙’鲜切番茄、无添加果蔬干；城西店靠近老旧小区，增加冬储菜、酸菜等耐储存的加工品，再设‘老年购物通道’，方便长辈们挑选。”
江野则补充了运营标准：“所有门店统一使用‘青野民生’的品牌标识和包装，收银系统联网同步库存；每家店配备两名‘技术讲解员’，都是从我的实践课学生里选拔的，负责解答顾客关于种植技术的疑问；物流方面，依托供销总社的专线，每天凌晨统一配送，保证所有门店的产品新鲜度，库存低于30%自动触发补货。”
为了确保五店联动的顺畅，江野还专门设计了“库存共享机制”：每家门店的热销产品如果缺货，能通过系统调用其他门店的余货，再由供销站的物流车当日调配。“比如城东店的儿童果蔬干卖得快，城西店还有库存，就能直接调过去，避免顾客跑空，也减少产品积压。”江野在会上演示着新的收银系统，“而且系统能自动统计各门店的销售数据，咱们每周分析一次，调整货源配比，让每个区域的产品都能精准匹配需求。”
开业当天，五家门店同步推出了“开业三重礼”：消费满20元送印有品牌标识的粗布购物袋，满50元赠“改良土种植体验装”（一小袋菌种和种植手册），会员充值送“校际联盟丰收礼盒”。活动一出，各门店都排起了长队，市中心店的“便捷早餐包”上午就卖出了300多份，城东店的儿童果蔬干被家长们抢购一空，城西店的老年顾客则对“种植体验装”格外感兴趣。
“小顾老师，这菌种真能在家种出番茄？”一位大妈拿着体验装，凑到顾青舟身边请教。顾青舟笑着点头，现场教她简易的种植方法：“找个花盆，用园土加少量菌种拌匀，种上‘红玛瑙’番茄苗，放在阳台晒太阳，浇水见干见湿，两个月就能结果。”大妈听得认真，当场办了会员：“以后买菜就来你们这儿，不仅能买到放心菜，还能学种地，太有意思了！”
连锁运营的关键，在于标准化与差异化的平衡。顾青舟负责把控产品品质的“标准化”：所有门店的农产品都必须来自校际合作社联盟，经过统一检测——小麦的含水率不超过12%，番茄的糖度不低于12%，加工食品无添加防腐剂；江野则负责运营的“差异化”和“联动性”：每周汇总各门店的销售数据，调整货源分配，还推出了“跨店自提”服务，顾客在一家门店下单，能选择就近的门店提货，极大提升了购物便捷性。
开业后的第二周，江野发现城西店的冬储菜销量远超预期，而城南店的新鲜蔬菜供不应求。他立刻联系供销总社的物流专线，把城西店多余的冬储菜调配到其他门店，同时让红旗大队和青山合作社加急采摘新鲜蔬菜，优先供应城南店。“咱们的连锁模式，就是要让资源流动起来，既满足不同区域的需求，又避免浪费。”江野在周例会上说，“下周开始，城西店增加新鲜蔬菜的补货频次，城南店适量增加冬储菜的库存，做到‘精准供给’。”
顾青舟则把连锁门店当成了实践课的“第二课堂”，每周安排学生轮流到各门店实习：有的负责整理产品溯源资料，有的帮忙演示种植技术，有的参与销售数据调研。“你们在门店能直观看到消费者的需求，比如家长更关注儿童食品的无添加，上班族在意便捷性，这些都能作为你们实践报告的素材。”顾青舟在给学生们布置任务时说，“同时，你们也能把课堂上的技术知识传递给顾客，让‘青野民生’的品牌不仅卖产品，还卖放心和知识。”
学生们的参与，让门店的运营更具活力。有学生在城东店组织了“儿童种植小课堂”，每周六下午教孩子们用体验装种番茄，吸引了大量家长带孩子参与，门店的儿童食品销量环比增长了25%；还有学生在市中心店设计了“上班族营养指南”宣传册，把“青野1号”小麦制品、“红玛瑙”番茄和山地苹果搭配成“早餐组合”“加班组合”，让便捷食品的销量提升了30%。
连锁运营也给校际合作社联盟带来了新的发展机遇。五家门店的日均销量是原来两家店的三倍，联盟的合作社不得不扩大种植规模——红旗大队新增了30亩“红玛瑙”番茄大棚，青山合作社的苹果园扩大了50亩，河湾公社则新增了20亩“青野3号”玉米地。为了保证品质，顾青舟和江野牵头成立了“联盟技术督导小组”，由顾青舟的学生和江野在供销总社实习时认识的技术骨干组成，定期去各合作社指导种植，确保所有产品都符合“青野民生”的标准。
“自从‘青野民生’开了五家店，咱们的番茄根本不愁卖，收购价还比普通番茄高3毛，今年我打算再多种5亩！”红旗大队的李大叔在督导小组来指导时，笑着说，“而且你们教的标准化种植方法，让番茄的品质更稳定，超市的反馈一直很好。”
随着连锁运营的稳步推进，“青野民生”的品牌影响力越来越大。京城的报社再次来采访，撰写了《从两家小店到五家连锁：“青野民生”的惠民之路》的报道，详细介绍了他们“校际联盟供货源、五店联动做运营、技术赋能保品质”的模式；省农业厅也注意到了他们的成果，邀请顾青舟和江野参加全省农业产业化现场会，分享连锁运营与农超对接的经验。
现场会上，顾青舟展示了五家门店的销售数据和合作社的增收台账：“五家门店日均销售农产品8000斤，带动联盟内15家合作社增收，平均每户农民年增收2000元；通过标准化运营，产品的损耗率从原来的15%降到了5%，既保证了农民的收益，又让市民能买到性价比高的放心产品。”
江野则分享了连锁运营的管理经验：“我们的核心是‘三位一体’——联盟提供稳定货源，门店聚焦终端服务，技术贯穿全链条。五家门店不是孤立的，而是通过库存共享、物流联动、数据互通，形成了一个有机整体，这也是我们能快速拓展且保持品质的关键。”
现场会结束后，不少地市的供销社和农业院校主动联系他们，希望加入校际合作社联盟，或者引进“青野民生”的连锁模式。顾青舟和江野筛选了三家基础条件较好的地市，签订了合作意向书：“我们会先派技术督导小组过去，帮助当地合作社适配改良土技术和良种，再指导他们搭建标准化的门店运营体系，让‘青野民生’的惠民模式走出京城。”
回到京城的那天晚上，两人站在城西店的门口，看着门店里依然热闹的客流，心里满是踏实。顾青舟想起两年前，他们在便民街开第一家小店时，只有一个阁楼仓库和几货架产品；如今，五家连锁门店遍布城区，背后是覆盖十几个公社、十五家合作社的校际联盟，是数百名农民的增收希望，是无数市民的放心选择。
江野拿出门店销售台账，翻看着五家门店的月度销售报表：“这个月的销售额比上个月增长了40%，会员数量突破了1万人。等下学期我毕业，咱们就能启动外地门店的筹备，让‘青野民生’真正成为全省乃至全国的民生品牌。”
顾青舟点点头，目光望向远处的田野方向：“连锁运营只是第一步，未来我们还要在每个门店附近设‘社区种植体验园’，让市民能亲手种植改良土作物；
还要扩大加工车间，开发更多无添加的农产品加工品，让‘青野民生’的品牌，渗透到市民生活的方方面面。”