强子推行的《班组效率提升与考核试行办法》，像一块巨石投入原本还算平静的湖面，激起的不是涟漪，而是汹涌的暗流。
这份凝聚了他学习管理知识心血、借鉴了其他优秀班组经验、并得到经理认可的方案，旨在打破“干多干少一个样”的大锅饭状态。方案将产量、质量、设备利用率等指标量化，与月度绩效奖金直接挂钩，并设立了明确的奖惩阶梯。
初衷是好的，逻辑也是清晰的。但强子忽略了最重要的一点——人心。
方案公布的第二天，危机便初现端倪。
早会上，当他详细讲解考核细则时，台下不再是以往那种或专注或敷衍的沉默，而是一种压抑的、带着明显抵触的寂静。他能看到一些老员工，比如陈师傅，嘴角向下撇着，眼神盯着地面，手指无意识地捻着工装衣角。几个平时关系还不错的年轻员工，也避开了他的目光。
最先爆发的是老张。中午在食堂，老张端着餐盘坐到强子对面，声音不大，却带着火药味：“强子，哦不，班长。你这新规矩，是逼着我们这些老家伙把命拼上啊？我们手速是比不上小年轻，可我们经验足，出的活儿稳当！你现在光看数量，不看质量，以后谁还愿意干那些费时费力的精细活儿？”
强子试图解释：“张师傅，质量权重占40%，并不低……”
“那设备利用率呢？”老张打断他，“我那台老床子，时不时就得停下来调一调，保养时间也比新的长，这能一样算吗？你这叫一把尺子量所有人，不公平！”
老张的话，代表了一大批老员工的心声。他们凭借多年的经验，往往能处理一些棘手的工艺难题，但这些无法量化的“软实力”，在冰冷的考核表上无法体现。
与此同时，一些手脚麻利的年轻员工，为了冲高产量，开始出现毛躁的苗头。下午，一批运往下道工序的半成品被退了回来，质检报告上写着“尺寸处于公差下限边缘，存在批量超差风险”。问题就出在一个被新考核方案激励、拼命赶工的年轻员工身上。
“班长，这不能全怪我啊，”那小伙子委屈地辩解，“我想着快点干，多拿点绩效……谁知道这新模具磨损这么快……”
屋漏偏逢连夜雨。快要下班时，负责物料协调的文员哭丧着脸来找强子：“班长，仓库那边说，我们这个月的低值易耗品领用量超支30%，再领要写详细说明报告了……”
强子一愣，随即明白了。为了追求设备利用率，减少更换夹具、刀具的停机时间，一些员工开始领用超出实际需求的备件，造成了浪费。
整个班组的气氛变得异常凝重。老员工们聚在一起抽烟时，抱怨声不绝于耳；年轻员工则各自为战，暗中较劲，甚至出现了争抢好干、工时短的工单的情况。之前那种互相帮衬、有问题一起解决的团队氛围，几乎荡然无存。
强子站在车间中央，看着眼前这片因为他推行的新政策而变得疏离和功利的景象，心里像压了一块冰。他原本希望通过激励提升整体效率，没想到却导致了内部的对立、质量的隐患和资源的浪费。
他意识到，自己犯了一个致命的错误——他只考虑了管理的“科学性”，那些从书本上学来的模型和数据，却忽略了管理的“艺术性”，即对团队中每个活生生的人的理解、尊重和平衡。
这份他寄予厚望的考核方案，非但没有成为驱动团队前进的引擎，反而像一堵无形的墙，将他与他的队员隔开，也在队员与队员之间制造了裂痕。
团队危机，已然降临。而他这个新任的班长，正站在风暴的中心。