高辉下定决心的组织变革，如同在看似平静的湖面下投入了一颗深水炸弹。马明远牵头组建的“运营优化小组”迅速成立，成员包括他从生产、质量、财务、行政等部门抽调的精干人员，甚至还包括了一名赵经理推荐的、对流程梳理有经验的年轻会计。
小组的第一次会议，就在高辉的亲自主持下召开，明确了“梳理流程、明确职责、优化架构、提升效率”的总体目标。马明远展示了初步的工作计划：第一阶段，用两周时间，全面访谈各个部门负责人及核心骨干，梳理出公司目前主要的业务流程图；第二阶段，基于流程图，分析关键节点的问题和职责模糊地带，提出部门职责和岗位说明书的优化草案；第三阶段，才是讨论可能的组织架构调整方案。
计划听起来逻辑清晰，专业严谨。然而，当优化小组的成员拿着笔记本，开始逐一与各部门负责人进行正式访谈时，那种无形的、源于习惯和不确定性的抵触情绪，便开始悄然弥漫。
第一个感受到强烈不适的，是栓子。
当优化小组那位年轻的会计，和一名质量部的工程师坐在他对面，摊开笔记本，开始询问“生产计划接收与分解流程”、“班组日常管理流程”、“异常情况处理及上报流程”时，栓子就觉得头皮一阵发麻。
“啥流程不流程的？”栓子有些不耐烦地挥挥手，“活儿来了就干！哪个班组有空，哪个机器闲着，我就安排下去！出了问题，该找谁找谁，该返工返工！这不就完了吗？整这些虚头巴脑的干啥？”
年轻的会计试图解释：“栓子主管，我们不是要否定您的工作方式。只是想把您这些宝贵的经验，用更清晰的方式固定下来，这样以后新来的班组长也能更快上手，遇到类似问题也知道第一步该找谁，第二步该怎么做，提高效率，也减少对您个人的依赖……”
“依赖我？”栓子像是被戳到了什么，声音提高了几分，“咋了？现在是嫌我管得太多了？我告诉你们，这车间里的机器，哪个脾气我不清楚？这些工人，谁手艺咋样，我心里门儿清！光靠你们纸上画的那些弯弯绕，能管好生产？笑话！”
访谈不欢而散。栓子憋着一肚子气，跑到高辉办公室抱怨。
“辉哥！这马厂长弄的什么人啊！毛都没长齐，跑来对我指手画脚！我管车间这么多年，不也好好的？现在订单多了，活儿忙了，倒嫌我管得不对了？”栓子脸涨得通红，胸口起伏。
高辉耐心地听他发泄完，给他倒了杯茶，才缓缓说道：“栓子，没人否定你的功劳和能力。恰恰是因为你太重要了，公司才希望能把你的经验传承下去，让你能从这些琐碎的事务里解放出来，更专注于解决技术难题，把控核心工艺。你想，如果以后车间再扩大一倍，工人再多几十号，你还能像现在这样事事亲力亲为吗？累也累垮了。”
他拍了拍栓子的肩膀：“我知道，改变习惯很难受。但咱们要想把‘高记’做得更大更强，这一步必须走。你不是一个人在战斗，马厂长他们是在帮你搭建一个更结实的管理架子，让你以后能站在更高的地方指挥，而不是陷在具体事务里。这就像咱们当初调试新机器，过程难受，但结果是好的。”
栓子张了张嘴，想反驳，却又不知该说什么。高辉的话在理，他也知道公司现在摊子大了，自己确实感到力不从心。但那种被“规矩”束缚，仿佛自己那套行之多年的方法即将被否定的感觉，让他心里堵得慌。
类似的情景，在其他部门也不同程度地上演着。
销售部负责人向林薇抱怨，优化小组要求他们明确“客户信息录入标准”、“意向客户跟进规范”、“合同评审流程”，觉得限制了销售人员的灵活性和积极性。
采购部经理则对马明远提出的“供应商引入标准化评估流程”和“采购订单审批权限表”感到头疼，认为会大大降低采购效率，错过商机。
甚至连行政部，也被要求梳理“固定资产管理流程”、“办公用品申领流程”，觉得是多此一举。
一时间，公司里弥漫着一种微妙的焦虑和抱怨情绪。“折腾”、“没事找事”、“纸上谈兵”之类的词汇，在私下交谈中不时出现。马明远和优化小组的成员，明显感受到了来自各方的压力和无形壁垒。
林薇看着各部门反馈上来的问题，也感到压力巨大。她找到高辉，忧心忡忡：“高辉，改革刚起步，阻力就这么大。尤其是栓子那边，情绪很大。会不会……操之过急了？要不要先缓一缓？”
高辉站在办公室的窗前，看着楼下厂区里忙碌的景象，沉默了片刻，摇了摇头：“不能缓。薇薇，你看这厂子，跑得越来越快。如果管理跟不上，迟早要出大问题，可能比原料断供更致命。现在的阵痛，是成长的代价。”
他转过身，目光坚定：“阻力大，说明改革触及了根本。我们要做的，不是退缩，而是更坚定地推进，同时，也要讲究方法。你和我，要分头去做工作，尤其是栓子和几个老部门负责人，要反复沟通，讲清楚利害关系，也要倾听他们的合理诉求，在制定新流程时充分考虑可操作性。”
他顿了顿，继续说道：“告诉马厂长，优化小组在访谈和梳理时，态度要更谦逊，多听、多记、多理解，不要给人一种是去‘挑毛病’的感觉。他们是去帮助各部门梳理和提升的，是伙伴，不是监工。”
高辉的坚定和支持，给了马明远和优化小组继续前行的勇气。他们调整了工作方式，不再仅仅是提问和记录，而是更多地与访谈对象一起讨论、分析现有做法的优缺点，共同探讨优化的可能性。
同时，高辉和林薇也加大了对中层管理者的沟通力度，利用各种场合，反复强调组织变革的必要性和紧迫性，描绘规范化管理后的美好蓝图——更清晰的责任、更高效的协作、更轻松的管理。
阵痛仍在持续，抱怨也并未完全消失。但那种全然的抵触情绪，开始出现了一丝松动的迹象。至少，大多数人开始意识到，这场变革，是高辉下定决心要推动的，是无法回避的。
而真正的转折点，来自于一次突发的质量事故。一批发往华东某经销商的小龙虾调料，因包装环节的疏忽，混入了极少量封口不严的次品。虽然数量很少，但被严谨的客户抽查发现，提出了严肃的质询。
在追查事故原因时，现有的模糊职责使得追责和整改异常困难，生产、质检、包装班组互相推诿，耗费了大量精力才勉强厘清。这件事，像一记警钟，让包括栓子在内的很多人，第一次真切地感受到了管理混乱可能带来的严重后果。
阵痛，是蜕变的前奏。在挫折和教训面前，“高记”的管理者们，开始真正反思，并尝试着去理解和接纳那套他们曾经抵触的“规矩”。