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20:08,刘老板给马特贝带了一杯蜜雪冰城的雪王雪顶咖啡,这可比麦当劳那个免费续杯的好喝很多,可能也是因为夏天,冰饮总是比较勾人。

马特贝一边喝着咖啡,一边做功课,成功的肚子开始疼了,习惯了两年不怎么喝冷饮的老男人毕竟还是输给了年龄。

“总不能浪费对吧。”他喝完最后一口咖啡,赶紧又沏了一壶热茶。

今天的功课还没完成,华为和五界在营销上是怎么合作的?怎么结算?新的变化会带来什么影响?

先查问界。

问界(AIto)与华为的营销合作模式及分成机制可从以下维度解析:

合作初期的深度绑定(2021-2024)

渠道共享——华为门店主导销售

核心模式:问界首款车型 m5 于 2022 年 2 月上市后,直接进驻华为全国门店销售,利用华为 5000 + 线下网点的流量优势。华为门店销售人员负责产品讲解、试驾预约及订单转化,赛力斯仅承担生产与交付环节。

流量倾斜:华为将问界车型置于门店核心位置,与手机、平板等消费电子形成生态联动。例如,用户在华为门店体验 mate 60 系列手机时,可同步试驾问界 m9,实现 “科技场景化” 营销。

分成机制——技术 + 渠道双收费

网传分成比例:每售出一台问界车型,华为收取车价的 10% 作为综合服务费,其中 2% 为技术授权费(涵盖鸿蒙座舱、智驾系统等核心技术),8% 为渠道营销费(包括门店展示、销售人员培训、线上广告投放等)。以问界 m9 售价 46 万元为例,华为每台可分得 4.6 万元。

经销商分成:华为与渠道商按 2:8 比例分配渠道营销费。以问界 m7 为例,若成交价 30 万元,渠道商可分得约 2.4 万元(8%x30 万 x80%),销售人员每大定订单提成 700 元,交付提成 400 元。

零部件采购:赛力斯需额外支付华为提供的电机、激光雷达等硬件成本。例如,问界 m9 的智能驾驶系统中,华为部件占比超过 60%,这部分费用不包含在 10% 的分成中。

结算方式——按订单实时分账

流程:用户在华为门店下单后,购车款先进入华为账户,扣除 10% 服务费及零部件采购费后,剩余款项转入赛力斯账户。结算周期通常为 7-15 个工作日,具体取决于订单量和银行处理效率。

发票处理:华为就技术授权费和渠道营销费向赛力斯开具增值税专用发票,零部件采购费则按商品销售单独开票。

营销独立的背景与调整(2024 至今)

商标收购与品牌主权转移

交易细节:2024 年 7 月,赛力斯以 25 亿元收购华为持有的 “问界” 全球商标权及相关专利(市场估值 102.33 亿元),标志着问界品牌正式归属赛力斯。

战略意图:华为通过低价转让商标,既兑现 “不造车” 承诺,又安抚其他智选车合作伙伴(如奇瑞、北汽),避免资源过度倾斜引发合作方不满。

销售体系分拆:三类展厅并行

模式调整:鸿蒙智行将展厅分为三类:

混合展厅:同时销售华为数码产品及问界、智界等车型(如深圳万象天地店);

问界专营店:专注问界品牌销售(如北京东方广场旗舰店);

非问界专营店:仅销售智界、尊界等其他品牌。

影响:问界独立后,华为门店不再强制主推问界车型,而是根据市场表现分配资源。例如,智界 R7 销量攀升后,部分华为门店将其与问界 m7 并列展示。

分成机制的潜在变化

技术合作延续:华为仍向问界提供鸿蒙座舱、智驾系统等核心技术,分成比例可能维持 2% 的技术授权费,但渠道营销费或因赛力斯自建销售网络而降低。

成本分担:赛力斯需自行承担门店租金、销售人员薪酬等费用。以北京东方广场旗舰店为例,月租金超 500 万元,此前由华为承担,独立后将计入赛力斯运营成本。

结算方式的优化

直接对接:用户通过赛力斯官网或自营门店下单后,购车款直接进入赛力斯账户,华为仅就技术授权费和零部件采购费单独结算,周期缩短至 5 个工作日。

数据透明化:双方通过 ERp 系统实时共享销售数据,避免因信息不对称导致的结算争议。例如,赛力斯可在线查看华为提供的智驾系统使用次数,据此调整技术授权费支付金额。

未来趋势与行业影响

华为角色转型:从 “营销主导者” 变为 “技术供应商”,将资源投向智界、尊界等新品牌,推动鸿蒙智行生态多元化。例如,华为计划 2025 年将智界门店数量扩展至 2000 家,与问界形成竞争。

赛力斯的挑战:需在 3 年内实现问界年产销百万辆目标,同时提升自有品牌蓝电的知名度。若问界销量下滑,赛力斯可能面临负债率高企(88.3%)的财务风险。

行业示范效应:问界独立模式可能成为华为与其他智选车合作伙伴的模板。例如,奇瑞智界计划 2025 年独立营销体系,华为或沿用 “技术授权 + 零部件供应” 的轻资产模式。

问界与华为的合作从 “渠道捆绑” 走向 “技术共生”,分成机制从 “销售额抽成” 转向 “技术服务收费”。尽管独立后赛力斯需承担更高运营成本,但其获得品牌自主权和利润留存空间。华为则通过 “退居幕后” 巩固技术壁垒,为智选车模式的长期扩张铺路。

马特贝看着混乱,又进一步做了总结:

问界五子夺嫡的成功与激流勇退——张兴海的争(夺嫡成功)与让(独立退出)。

问界(AIto)与华为的营销合作模式历经从深度绑定到体系独立的演变:

一、深度绑定阶段(2021-2024):华为门店主导全域营销

问界首款车型 m5 于 2022 年依托华为 5000 + 线下门店上市,形成 “华为卖车、赛力斯生产” 的独特模式。华为通过 “10% 车价分成” 机制实现收益:每台车收取 2% 技术授权费(涵盖鸿蒙座舱、智驾系统)与 8% 渠道营销费(含门店展示、销售培训)。以问界 m9 为例,46 万元售价中华为可分得 4.6 万元,其中 80% 分配给渠道商。结算流程上,购车款先进入华为账户,扣除服务费及零部件成本后转至赛力斯,周期 7-15 天。此阶段华为通过消费电子流量反哺汽车销售,问界 m5 上市首年销量突破 7 万辆,验证 “生态联动” 有效性。

二、独立转型阶段(2024 至今):商标收购与渠道分拆

2024 年 7 月,赛力斯以 25 亿元收购 “问界” 全球商标(市场估值 102 亿元),标志品牌主权回归。营销体系同步调整为三类展厅:混合展厅(华为产品 + 多品牌车型)、问界专营店、非问界专营店。华为门店不再强制主推问界,转而向智界等新品牌倾斜资源。分成机制上,技术授权费 2% 维持不变,但 8% 渠道营销费因赛力斯自建渠道而大幅缩减。以北京东方广场店为例,月租金 500 万元改由赛力斯承担,其需同步组建超 3000 人的自有销售团队。

三、战略逻辑:华为轻资产化与赛力斯自主化

华为通过 “退居技术供应商” 安抚其他智选车伙伴,避免资源过度集中引发合作裂痕,同时聚焦鸿蒙智行生态扩容(计划 2025 年门店达 2000 家)。赛力斯则借此摆脱 “华为附属” 标签,试图以独立品牌冲击百万年销目标,但需直面负债率高企(88.3%)与渠道建设成本压力。此模式或成行业范本 —— 奇瑞智界、上汽尚界和江淮尊界均计划 2025 年独立营销。华为以 “技术 + 零部件” 模式维持生态话语权,形成 “品牌独立、技术共生” 的新型合作范式。

总结:问界营销独立是华为 “不造车” 战略的必然选择,既规避政治争议,又以技术授权构建长期壁垒;赛力斯则在获得品牌自主权的同时,需证明脱离华为流量后仍能支撑高端定位。这场 “解绑” 本质是汽车行业从 “渠道红利” 向 “技术硬核” 竞争的缩影。

马特贝虽然被问界的信息搞得满脑子浆糊,但也大概理解了状况。

张兴海(赛力斯问界)的退,尹同跃(奇瑞智界)的让,王晓秋(上汽尚界)的不争——最终会成就张建勇(北汽蓝谷享界)在未来1-2年击垮bbA在30万以上豪车市场的堡垒。

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