迈入21世纪的第一个春天，和煦的春风与绵绵春雨共同传递着勃勃生机。位于车城西路吕沟新村的刃量具厂，此刻正热烈召开一年一度的职工代表大会。由厂长吴建军、书记黄定学、副厂长费广勤、陶正强以及总师廖海明组成的新领导班子，审时度势，果断抉择，将2000年确定为“市场年”。
在内部资金仅1300万元、外部竞争激烈、形势依然严峻的背景下，全厂员工勇于开拓，积极探寻新的市场出路，最终实现工具销售4021万元、汽车零件销售3154万元，出口销售更是实现了零的突破，盈利达230多万元。这1+1＞2的发展战略，带来了显着的经济效益。“第二条路”的收入比重从1999年的38%提升至2000年的45%，而在2000年至2001年一季度更是突破了50%。
厂领导充满信心的工作报告，以及职工代表们激情洋溢的发言，使得会场内外充满了前所未有的热烈气氛。这股热情荡漾在厂区公路上，染绿了路边的梧桐、香樟；蔓延至车间厂房内，欢歌竞唱。
一，创业同筑“第一条路”
厂区公路可以作证——31年前这里既无厂房，亦无公路。穿越吕沟沟口的老白公路，从老河口至陕西白河，依稀记录着革命战争时期的历史沧桑。1969年秋天，三线建设大军响应党中央毛主席建设第二汽车厂的号召，从祖国四面八方浩浩荡荡汇集到武当山下，在老营宫到花果镇绵延数十公里的山沟里安营扎寨，开山炮声此起彼伏。吕家沟内外、零零散散的二三十户人家，家家都迎来了“不走的客人”。
晚上，大家住小阁楼、睡地铺，伴着马灯学习讨论；白天，喝包米糊糊、啃咸菜疙瘩，盖芦席棚、搞“干打雷”，修厂区公路。白天累了一天，半夜有运送砂石原材料的车辆到来，广播声便是冲锋号，个个争先恐后。
吴建军祖籍湖南益阳，出生于1946年7月，随父母到武汉长大。因为穷十岁才上学，该上初一的时候，就到父亲的建筑工地打工，父亲单位的书记看到了，书记要小建军写字给他看，建军就写了自己的名字。书记一看说：“你的字写的这么好，怎么能不读书呢？”公司的书记知道他家里没钱，上不起初中了。那个书记真好，他当时就说：“你必须上学去，你们兄妹仨人的学费我们单位都给出了！”
吴建军说：“从那天起，在他幼小的心灵中认识到共产党好！”他顺利读完了初中，为了早点参加工作，考取了华中工学院中专部，毕业后分配到二汽。
他记忆犹新地说：“70年代初，厂里的第一篇报告文学就是写的《路》，写了厂区公路建设的情景。那条路象征着创业者们的艰辛之路，那是第一条路。在那条路上，一走就是30多年。”不难听出，后一句话是一语双关：既指厂区公路那条有形的路，又指在计划经济体制下，工厂产品几十年一贯制，没有创新，如同其产品一样，缺少活力。
吴厂长说的那条《路》，古煜不仅读过，还与作者胡广德先生还有过交流，他曾说过：《路》中的反面人物潘九世，实际上是“绊脚石”的谐音。
在他们这一届领导班子中，成员们都是在东风公司建设和发展的同一条路上锻炼成长起来的。他们经历了辉煌与失落的洗礼，尝尽了苦辣辛酸，其中不乏有享誉一方的汽车工具专家、动力专家和经营管理专家的有志之士，他们将自己人生的黄金岁月都奉献给了东风汽车工具事业。
值得欣慰的是，他们在经历了“第一条路”的辉煌与失落之后，在深化改革、探索前进、调整产品结构的过程中，凭借智慧和力量，又找到了一条阳光灿烂、能使企业健康持续发展的“第二条路”。
进入20世纪90年代中后期，如果说原料市场那条有形的道路依旧宽广、绿荫如盖，漫步其间仍能感受到舒适惬意，且一目了然，那么一条无形的道路——企业发展战略、管理体制、运行机制、新产品开发方向等，如何迈向市场，在改革进程中则显得扑朔迷离、难以捉摸。对此，领导班子和1300多名员工都深有感触。
在长期计划经济体制下，许多习惯于吃大锅饭的国企职工滋生了依赖思想，总认为走这条路的人多、保险。作为工人阶级的一员，步子不大慢慢走，贡献不大也无所谓，更何况东风公司作为国家大型企业，倒不了、饿不死。正是这种不合理的分配制度导致了勤快人变懒惰的现象。
吴厂长说：“几年前，一位台商来修理厂考察时，针对这种情况指出‘懒惰成习惯，习惯成自然，自然成制度’。如今，这一现象已深入骨髓，由此及彼产生了明显的‘蝴蝶效应’（说的是南美洲有一只蝴蝶，沿着因果链飞行，飞到北美洲时，其翅膀扇出的风形成了风暴，给北美洲千万了灾难）。”
这寓言式的故事虽然有些夸张，但旧体制的巨大压力确实极大的束缚人们的工作积极性，导致人们的工作效率低下，效益不佳也是不争的事实。
“工欲善其事，必先利其器。”我们厂是生产制造汽车工具的专业工厂，其产品的功能向来被视为制造汽车时的“牙齿和眼睛”。产品批量小、批次多、种类繁多，不下4万种，技术难度大，生产工艺复杂，甚至有些是单件生产，成本高、效率低闻名公司内外。
在后方装备保前方生产的分工格局下，东风公司一直把我们厂视为允许政策性亏损的单位之一。市场环境不景气时，产量下滑，职工收入降低，人心涣散，低落情绪四起，厂领导开始意识到这条无形的路越走越窄。
他们“一班人”平凡却并不平庸，经过长时间的观察和思考，找出了两大原因：一是整车生产销售下滑，降低了生产份额；二是同行竞争激烈，夺走了原本属于他们的部分市场。
吴厂长在报告中说：“市场不同情弱者，竞争对手在不知不觉中抢走了我们的一部分饭碗。与其坐以待毙，不如奋起拼搏。再说，我们的工具品牌、技术水平、生产规模、综合实力在国内同行中都处于领先位置，有这样好的基础，我们怎能败给竞争对手？不能！既然不能败给对手，而对手却在我们的家门口咄咄逼人，市场就是战场，我们怎么办？”
代表们情绪高涨，员工们振臂高呼——“把某某工具赶回老家去”！热烈的掌声在他们的胸中回响，经久不息。
二、改革探索“第二条路”
一条道上走的黑是没有出路的。先贤曾言：“地上原本没有路，走的人多了，便踩出了路。”无论是人生之路，还是企业之路；无论是有形之路，还是无形之路，概莫能外。都离不开先行者和领路人。改革是企业的活力之源。整合的关键，唯有改革方能统筹全局，唯有改革，才有出路，他们已别无选择。
他们必须围绕东风公司改革和发展的两大主题，坚持技术创新和管理创新，积极寻求新的市场机遇。有所舍弃，有所兴起，有所不为，方能大有作为。要想有所作为，找到出路，就必须深化改革，转机建制，调整产品结构，构建企业内部微观基础的多元发展机制，开拓进取，团结奋斗，实现1+1＞2的战略发展目标。
自1996年以来，东风公司的生产经营陷入了最困难的时期。改革千头万绪，工具厂的的切入点在哪里？走出困境的路在何方？好在常领导层深知：“政治路线确定之后，干部便是决定性因素。”
黄书记说：“从改革入手，从干部管理体制开始，加强决策的科学化、民主化、规范化进程。在重大决策问题上，党委实现了投票表决制，理顺党政关系，处理好书记与厂长、正职与副职的关系，具体问题做到具体研究，具体负责。
党政同行，各司其职，协调统一，形成了密切研究、具体负责、党密切配合的良好局面。建立了厂务公开制度，设立了两级工厂管理委员会，建立健全了一系列适应市场经营运作的规章制度。
例如改革选人用人机制，每年进行一次综合考评。优者上，庸者下，厂级干部由1996年的9人减至现在的5人，中层干部由62人减至48人，职工总数从1700多人精减至1300多人，生产一线的干部基本上实现了年轻化。
尤其在用人方面，坚持用人所长，以人为本，将最优秀的干部放在最关键、最重要的岗位上。在培养教育干部方面，建立后备干部制度，形成梯队结构，给他们压担子、交任务，实行挂职锻炼，将一批文化层次和思想素质较高的大学生和党群系统干部放到中层管理副职岗位上挂职锻炼。
在分配制度上，随着实际工作的需要，逐渐拉大分配差距，将干部技能工资的50%与岗位工资捆绑考核，按月预支，季度结算，年终兑现；对一线工人的分配向高技能、高风险、责任大、贡献大的岗位倾斜。
在队伍建设上，狠抓企业文化的凝聚力工程建设，越是在企业困难的时候，越是要稳定队伍，鼓舞士气，树立信心，使干部和职工的积极性和创造性都得到充分发挥。
此外，要求两级班子具有前瞻意识，率先更新观念，跟上东风公司改革发展的步伐，引导职工前进，用新观念解决改革中遇到的焦点、难点、重点问题，只有这样才能把道理说的清，讲得透，做得通，前进才不迷失方向。
沧海横流，方显英雄本色。在困境中，市场培养出了“全国五一劳动奖章”获得者、省劳动模范张友国、李伯贤，“全国五一劳动奖章”获得者单位——铲工班和公司女劳模张金荣等等。榜样的力量是无穷的，他们无愧为工人阶级的楷模。他们的先进事迹在场内场外产生了积极影响，掀起了学典型、争先进活动的热潮，有力推动了生产经营发展的双文明建设。