宏伟公司的总装配厂，作为公司的核心主机厂之一，承担着整车装配、调整、测试以及入库的重要职责。1997年8月初，古煜应邀前往总装厂，对厂长兼党委书记“两担一肩挑”的李厂长进行了采访。
李厂长介绍了总装厂不仅是公司展示职工成果的示范场所，也是宏伟公司对外展示的窗口和门面。无论是国家的高层领导、部队首长，还是地方行政长官以及社会各界的知名人士，访问十堰时，必然会参观宏伟公司；而参观公司时，若不参观总装厂，则相当于未真正到访宏伟公司。
李厂长简短而有力的话语，凸显了总装厂在东风公司的地位。随后，他的谈话主题转向了总装厂的改革与发展，如数家珍般地详细阐述。
经过近30年的建设、改革和发展，总装厂目前拥有职工2433人，其中包括生产工人2128人，管理干部和工程技术人员315名。固定资产达到1.43亿元，先后建立了三条整车装配线和四条全自动检测线，建成了原生产能力达17.5万辆的现代化汽车装配专业厂。
目前，总装厂生产的车型包括Eq1029f、Eq1118G、Eq1141G、Eq1061G 等，四大系列36个品种，这些车型是我国汽车运输行业的主力车型。总装厂的产品处于国内领先水平，不仅满足了国内市场的需求，还远销至扎伊尔、孟加拉、智利、泰国、缅甸、马来西亚等10多个国家和地区。
在香港回归之际，至港军车的90%均出自总装厂。此外，总装厂还负责座椅和电瓶充电的生产，其中原生产座椅达到4.2万套，电瓶充电量为21.5万只。
三条装配线的装配调整工艺采用了先进的限速调控系统，该系统基于pc技术。一线前后轿车火箭和二线驾驶式火箭采用微机控制的自行葫芦上线。各大总成实行看板运输，部分零件入库和产品采用计算机管理。整车测试车间由4条测试线组成，具备转向制动、灯光策划、废气排放分析等测试功能，以及底盘缺陷的检测功能。
生产现场配备了先进的高度指挥设施。调度室配备了100万门通信电话、彩色电视监控系统、传真机和计算机。装配线终端由大屏幕直接显示汽车下线数、停线次数、停线时间和停线原因等信息。
1994年和1995年，日产专家两次来厂进行现场综合管理咨询，建立了整仓整车为es评审阵地理顺的物流，使在制品储备量降低了30%。东风万里名扬天下，总战场。历届领导班子都始终坚持两手抓，双文明建设齐头并进。
文明职工、质量能手、党员岗位创优、青年服务能手等各种竞赛活动不断开展，探索出了一条有重装特色的思想政治工作之路。涌现出的五一奖章获得者、全国职工楷模王涛、湖北省劳动模范徐玉春等一大批先进人物。总厂配总装配厂党委多次被湖北省和东风公司授予党建思想政治工作先进集体和双文明单位，为东风公司乃至国家汽车工业的发展做出了较大贡献。
基于对东方公司当前的经营困境，厂里确定的工作方针是围绕市场抓质量，围绕质量抓管理，围绕管理抓基础，围绕基础抓改革。自建厂以来，共装配东风汽车近170万辆，为东风公司乃至国家汽车工业的发展做出了较大贡献。
我们在长期的工作实践中，针对总装配厂的客观工作情况，总结出了四大特点：
总装配厂的职能不言而喻，它负责将东风汽车集团众多成员厂家生产的汽车零部件组装成完整的整车。尽管其工艺流程和生产形式并不复杂，但面对庞大的物流量和繁多的零件种类，管理上的挑战是巨大的。这要求我们具备高度的组织能力和严明的生产纪律，以及严格的管理程序。
例如，一般的专业厂只需管理一两道门，而我们厂由于车型众多，必须分类存放，因此设有八道门。如果只开放一道门，车流频率高，管理难度将大幅增加。
社会化大生产的特征在总装线上得到了集中体现。汽车生产的流水作业从零件上线到交付销售部的每一辆车，整个过程直接和间接涉及近900人的手。由于操作人员众多，任何小的疏忽都可能导致质量问题，这无疑给管理增加了复杂性。
协调系统作战的特点在于，仓库数量有限，装配汽车必须按照生产顺序进行。计划必须周密，与发动机、车身、底盘、轮胎等各大总成在每一个工作环节，几点几分需要多少，都必须有强有力的生产保障措施。
四总装配厂不仅是成果的集中展示地，也是问题的集中显现地。例如，发动机的合格率为99.5%，车生活给力为99.5%，车架、车桥等各个部分的合格率依次类推，累积起来可能会导致百分之几甚至百分之十几的总体问题。
这些特点说明，总装配厂的产品质量受多种因素影响，单凭总装配厂自身的力量难以解决所有问题。因此，还需要公司各职能部门、各专业厂以及东风集团分布在全国各地的成员厂家的共同努力。为了确保整车装调质量，厂内常驻的服务单位超过100家，无论出现什么问题，都能迅速查明原因并及时解决。
我们确立的总装精神是科学务实、精益求精。依据这一精神，我们主要加强了管理决策班子的建设、质量管理和职工队伍的建设。通过这些举措，体现了我们团队的决策能力和管理水平。
首先，我们必须重视管理决策。在企业管理的全过程中，正确的决策是企业最大的收益来源，而决策失误则是最大的损失，它可能会给企业带来无法挽回的损害。一段时间内，为了完成生产任务，总装厂的员工们夜以继日地工作，生产厂长几乎成了“大班长”。
由于产品种类频繁更换，导致了生产能力严重不足，出现了过度依赖设备、体力和资源消耗的“三拼”现象。为了满足生产发展的需求，我们向公司领导提出了改造装配三线的建议，并得到了总经理马耀和其他主管领导的支持。投入了1000万元人民币，使得日产量从25份增加到了75份。
如果要建设一条同等规模的新生产线，至少需要花费3000万元。此外，一条龙生产线的改造充分利用了民主集中制原则，采纳了大多数人的意见。
改造后，原本一条龙的车间被划分为两个车间，生产效率迅速提升。还有三吨轻型车装配一线、充电车间的改造以及成立能力办公室、改装Eq153翻斗车内饰等重大决策，我们已经实施了二十几项，效果显着。
其次，抓好干部队伍建设至关重要。为了激发干部的工作积极性，我们对两级领导班子进行了三次较大的调整，坚持任人唯贤、用其所长的原则。
经过调整，每位干部都能在其擅长的领域发挥最大的作用，积极性得到了最大程度的提升。长期领导班子在执行公司决策和决议方面表现坚决，配合默契，整体功能发挥出色。中层班子在面对困难和压力时，能够顾全大局，真抓实干，解决实际问题，发挥了中流砥柱的作用。
三是注重质量。在我看来，质量不仅体现了总装厂的水平，整车质量的水平，更是东风公司质量水平和信誉的体现。我们将提升整车实物质量视为行政管理和党委工作的重中之重，所有管理和竞赛活动都围绕质量这一核心展开。
可以说，我们紧紧抓住了质量这一关键，每年都能上一个新台阶，较好地完成了总经理1号令所规定的各项质量指标。
四是强化管理。作为企业管理者，管理的好坏直接关系到企业的成败。因为良好的管理能够提升生产力，增加效益，任何一家优秀企业都离不开高效的管理。
1997年，为了进一步巩固管理基础，提高管理效率，我们制定了涵盖财务、生产工艺、定额、劳动力、设备、安全、现场管理等八个方面的管理措施，严格执行，成效显着。