1997年7月，古煜到襄阳采访了宏伟零部件上市公司的魏总和尹书记。
自改革开放以来，汽车制造商因各自不同的原因，导致了市场占有率和全员生产力之间出现了显着差异。在加拿大，几家汽车公司经历了喜忧参半的境遇。宏伟汽车公司，曾一度占据行业领先地位，但近年来由于产品线的调整和竞争优势的减弱，公司面临了严峻的挑战。为了扭转下滑趋势，宏伟汽车公司采取了一系列措施，包括加强管理、提升质量、降低成本、创新产品种类以及积极拓展市场。公司甚至发布了总经理1号令和2号令，以期重振旗鼓。
然而，对于那些在计划经济和市场经济夹缝中求生存的特大型企业来说，转变并非易事。新车型的立项往往受到国家资金短缺的限制，使得厂长和经理们面临重重困难。尽管如此，宏伟人坚信“东方不亮西方亮”，他们绝不是市场竞争中的弱者。襄阳宏伟仪表有限公司，在宏伟公司的大力支持和总经理魏家骏、党委书记尹英绍的积极努力下，率先迈出了深化改革步伐，走上了发展的快车道，在实施“两个转变”的过程中，实现了质的飞跃。
1992年2月26日，在经过长时间的酝酿和精心准备后，仪表厂借鉴了国外同行业体制的先进经验，并结合自身实际情况，按照公司体制模式正式更名为宏伟汽车仪表公司。这一更名标志着从工厂型体制向公司型体制的转变，也是仪表厂从计划经济体制迈向市场经济体制，迈出的历史性第一步。尽管这一步使仪表公司初步具备了参与市场竞争的条件，但它仍不是一个规范的公司，在产权关系、经营机制和管理体制上，仍有许多不适应市场经济的方面。
随着改革的不断深入，1995年4月26日，公司再次更名为襄阳宏伟汽车仪表有限责任公司，真正成为拥有独立法人财产权的实体，实现了从分公司向子公司的转变。这是仪表厂在改革进程中迈出的历史性第二步，这两个跨越成为了仪表公司改革和市场化的两个重要里程碑。两次体制改革以及劳动人事、工资分配和社会保险制度的综合配套改革，极大地解放了生产力，为仪表公司的发展开辟了更广阔的空间。
改革成为不可逆转的时代潮流，观念的变革必然与改革的步伐紧密相连，共同发展。因此，在八五期间，仪表公司在破除旧体制观念的同时，也致力于教育职工不断适应新时期、符合市场经济要求的新观念。
市场观念。将员工的专注点从单一依赖宏伟公司转移到面向市场，从过去向宏伟公司争取项目和增加投资转变为向市场争取份额、追求效益和发展。
竞争观念。员工必须认识到竞争是推动企业发展的强大动力。企业竞争的本质是产品质量、价格和服务的竞争，而最终归结为人才的竞争。在现有人才的基础上，关键是要让每位员工的智慧和潜力得到充分展现。
经营管理理念。以创新引领市场，以质量赢得竞争，以合理的价格获得市场份额，以优质的服务赢得客户，以诚信经营巩固市场地位。努力确保稳固现有市场，夺回失去的市场，同时拓宽潜在市场。
改革观念。我们判断一个公司改革是否成功，应统一到1至3个有利润的标准上来。即判断一个公司改革的成功与否，主要看生产力是否提高、效益和综合实力是否增强，以及员工的工作环境和生活条件是否得到改善。
实现自我价值的理念。激励员工以量体裁衣的思维定位自己的职业坐标，通过公平竞争、择优上岗的原则，在适合自己的岗位上实现自我价值，确保人尽其才、才尽其用。通过树立一系列新观念，使广大员工理解改革、支持改革、积极参与改革，为仪表公司的改革奠定了坚实的思想基础和群众基础。
勇于实践，展翅高飞。仪表公司不仅勇于改革，更善于改革。作为市场的新进入者，公司最大的成就在于赢得了稳定的市场份额，并且这一份额还在不断扩大。为了在激烈的市场竞争中获得更多份额，仪表公司制定了发展战略和重点突破方向，多方面推进产品线的延伸，拓展至各个领域。通过推进浦东和广东的辐射效应，公司走向全国，实现同步超前发展，塑造成为行业内的“小型巨人”。为了实现这些战略目标，仪表公司制定了近期、中期和远期三个阶段的发展计划，分三步走来实现。发展策略是通过扩展业务范围和销售网络以及新产品开发来实现。为此，公司需要加大市场开拓力度，提高市场占有率，并加快新产品开发，以满足用户需求。
仪表公司的市场主要由三大部分构成：首先是宏伟集团的oEm配套市场；其次是宏伟集团以外的社会oEm配套市场；最后是售后配件市场。
公司需将主要精力集中在所有oEm配套市场的拓展上，这将是未来销售工作的核心。同时，应有组织、有计划地围绕oEm主机市场展开“攻坚战”和“歼灭战”，确保策划周密、分工明确、奖惩分明。为了扩大销售配件市场，公司将主要采用“代销制”，充分利用和发挥各地区实力雄厚、影响广泛、信誉良好的经销单位。公司会统一价格、统一政策、统一管理，与这些经销单位合作。通过扩大试点、优胜劣汰的方式，逐步建立一个规范有序的全国连锁配件销售网络。
此外，公司还需理顺价格关系，建立一个适应市场的价格体系，提供不同价格层次的产品，以满足不同用户群体的需求。加强销售队伍建设同样重要，需要培养一批忠于企业、作风正派、能打硬仗、吃苦耐劳、克己奉公的营销人员。市场份额的争夺和企业效益的回收，都依赖于他们！
拓展“两翼”的另一关键方面是加速新产品的开发。
唯有市场适销对路、品质卓越的产品，才能构成市场竞争力的坚实基础。
新产品开发的速度、成本和质量，直接关系到企业的市场竞争力。除了技术开发宏伟系列的各种仪表传感器，确保各类经济型仪表和多品种变形仪表的开发投产外，还需大力开发农用车等非宏伟系列产品，不断拓宽产品线，扩大品种。要从重心中新汽车向纤维叫克宽系列汽车生产转变，从宏伟系列向非宏伟系列车型拓展，农用车线生产。要从汽车工业向摩托车、工程机械、农用机械、航空船舶等工业领域伸展。
要从仪表控制向相关产品、电子产品和宏伟公司内部不竞争的产品生产转变。简而言之，是加快新产品开发体系和能力的建设，进行多方位、多层次开发，向系统化、系列化、集成化、标准化发展，突出主业，多元化发展，拓宽生产经营力，走出一条规模经营的新路。
有人把仪表公司勇于改革，敢于实践，使仪表公司迅速崛起誉为“仪表旋风”，的确，这股“仪表旋风”既是清新又是强劲的。说他清新是在宏伟公司仍在困境中挣扎时，它能“吹皱一池清水”，使不少零部件专业厂看到了走出困境的希望； 说它强劲，是仪表公司领导的指导思想明确，即坚持“三个有利于”标准不动摇，坚持建立现代企业制度和企业集团化目标不转向；坚持“四个一起抓”不放松；勇于探索市场经济规律，探索具有中国特色、宏伟仪表特征的汽车零部件发展新路；实施“质量立司、科技兴司、改革强司、依法治司”方略。努力实现由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变；经济增长方式由粗放型向集约型转变。
调整产品结构和企业结构；加强开发能力的形成，拓展产品和经营领域，面向全国，面向世界，面向未来；提高市场占有率，提高经济效益，提高参与国际竞争的能力，把仪表公司建成为高起点、专业化、优质量、实现规模经营的新型零部件企业集团。
为实现宏伟公司关于零部件要超前发展的战略，为使仪表公司在激烈的市场竞争中真正成为“小型巨人”，公司领导利用有关政策引进国外资金和先进技术，对社会存量资产进行改组和改造，来壮大自己，以提高仪表公司的综合实力，使新事业取得了突破性进展。
1995年，先后与襄阳市燃料公司合资的宏伟襄阳仪表金属元件有限责任公司正式成立。紧接着又与美国morse公司合作了控制索项目，与意大利mm公司合资了轿车仪表及传感器项目。这两个项目都设在上海浦东，总投资超过3亿元。产品除了为武汉神龙轿车配套外，还为广州标致、南京依维柯、惠州本田等主机厂配套。市场前景十分广阔。
在襄阳老基地平头车综合楼主体工程即将投入使用，科技楼改造主体工程已经完工。
1997年7月，经过股份制改造的“宏伟电仪”成为宏伟公司零部件厂第一个上市公司，是全国汽车仪表、传感器、电子产品研发、生产、营销、售后服务为一体的大型骨干企业之一，国家一级企业。