经过长时间细致入微地考察与斟酌筛选之后，最终京棉一厂、二厂以及三厂成功进入了杨镜舟的视野，并被其锁定为首要目标。之所以会做出这样的抉择，背后的缘由其实并不复杂。首先，这三个工厂在地理位置上具有得天独厚的优势——它们彼此之间相距较近。如此一来，无论是人员调配还是资源整合都会变得相对便捷高效，从而极大地方便后续一系列改革措施的推行实施；其次，由于这三家工厂在行业内均拥有颇高的知名度和广泛的影响力，一旦对其进行成功的改革创新，所带来的示范效应和辐射作用将不可估量，能够迅速吸引社会各界的关注目光，并为其他企业树立起可供借鉴参考的典范标杆；最后也是至关重要的一点，那就是这几家工厂目前都处于一种亟待转型升级的状态，内部存在着极为广阔且潜力巨大的改造提升空间。只要找准切入点并施以行之有效的策略手段，就极有可能取得令人瞩目的显着成果。
京棉一厂、京棉二厂和京棉三厂是京城重要的国有纺织企业，主营业务集中在棉纺织领域。以下是各厂的主营业务概述：
1. 京棉一厂（北京第一棉纺织厂）
主营业务：主要生产棉纱、棉布等棉纺织品。
产品类型：包括纯棉纱、混纺纱、坯布、染色布等。
市场定位：面向国内纺织服装市场和工业用布市场。
2. 京棉二厂（北京第二棉纺织厂）
主营业务：同样以棉纱和棉布生产为主。
产品类型：包括高档纯棉纱、精梳纱、高档坯布等。
市场定位：部分产品出口，主要面向中高端市场。
3. 京棉三厂（北京第三棉纺织厂）
主营业务：专注于棉纺织品的生产。
产品类型：包括普通棉纱、混纺纱、坯布、印花布等。
市场定位：主要面向国内中低端市场。
共同特点
-产业链：三家企业均覆盖从纺纱到织布的完整产业链。
技术设备：初期设备较为先进，但90年代后逐渐落后。
市场变化：90年代市场竞争加剧，需求下降，经营困难，部分企业停产或重组。
京棉一厂、二厂和三厂的主营业务集中在棉纺织品的生产，产品涵盖棉纱和棉布，面向不同层次的市场。90年代后，因市场和技术问题，这些企业面临经营困境。
这三家企业目前一厂有2000余人，二厂5000余人，三厂有3000余人，合计有多名职工，却由于管理不善，设备老旧等原因即将面临破产。
选定好目标之后，杨镜舟便派人向一，二，三厂调研，沟通，并让他们与三厂谈判改革事宜，杨镜舟给他们底线便是以1个亿的资金收购三个厂最少70%的股份，而工业委员会后期将不低于10个亿的资金注入，从而全面的改变京棉一，二，三厂。
面对工业委员会的橄榄枝，京棉一，二，三厂的领导层连谈判的勇气都没有，选择了全盘接受，毕竟现在连基本的员工薪水都发不出来，明天是否还存在都是个问题，现在有人愿意接手当然是大好事，至于员工的薪水有了保障，他们的前途也有了希望。
为了尽快的出现成果，杨镜舟带人入驻了京棉一.二.三厂。
并让他们照以下方案去办理
1. 市场分析与定位
-市场调研：了解市场需求、竞争对手及行业趋势，明确企业在市场中的定位。
产品定位：根据市场需求调整产品结构，开发高附加值产品，如功能性面料或环保产品。
2. 技术升级
设备更新：引入自动化、智能化设备，提升生产效率和产品质量。
技术创新：加大研发投入，开发新技术、新工艺，提升产品竞争力。
3. 优化生产流程
精益生产：通过精益管理减少浪费，提升效率。
供应链管理：优化供应链，降低原材料采购和库存成本。
4. 品牌与营销
品牌建设：提升品牌知名度，打造差异化品牌形象。
营销策略：利用电商和社交媒体拓展销售渠道，提升市场份额。
5. 人力资源管理
人才引进与培训：引进高端人才，加强员工技能培训。
激励机制：建立绩效考核和激励机制，提升员工积极性。
6. 财务管理
成本控制：通过精细化管理降低生产成本。
资金管理：优化资金使用，确保现金流健康。
7. 环保与可持续发展
环保措施：采用环保技术和材料，减少污染。
可持续发展：推动绿色生产，提升企业社会形象。
8. 企业文化建设
文化重塑：建立创新、合作的企业文化，增强凝聚力。
员工参与：鼓励员工参与决策，提升归属感。
9. 数字化转型
信息化管理：引入ERp、mES等系统，提升管理效率。
数据分析：利用大数据分析优化生产和市场策略。
10. 风险管理
风险识别：识别市场、技术、财务等风险。
风险控制：建立应对机制，确保企业稳定运营。
11. 合作与并购
战略合作：与上下游企业合作，提升竞争力。
并购重组：通过并购扩大规模或进入新市场。
12. 政策与法规
政策支持：争取政府补贴、税收优惠等政策支持。
合规经营：确保企业运营符合法律法规。
改革一家企业需要系统化推进，涵盖市场、技术、管理、品牌、财务、环保、文化等多个方面，同时注重风险控制和政策支持，才能实现可持续发展。